От структуры к знаниям

От структуры к знаниям

Универсального рецепта успешной организации нет. Можно собирать разные технологии, работающие структуры, системы и способы организации работы и внедрять их в организации, точно следуя рекомендациям. Но даже внедряя одни и те же технологии работы в разных компаниях одной и той же отрасли всегда получится разный результат. Все зависит от руководителя, менеджеров и специалистов.

Любые системы могут сработать только при условии их адаптации под конкретную организацию, наполнением правильных профессионалов и руководителей. Обязательно должна быть основа, стержень вокруг которого формируются другие системы, а соотношение частей можно менять.

Традиционный подход не срабатывает, так как сводится к следующему:
— наращивание управленческой структуры,
— усиление роли администрации,
— незначительное внимание к знаниям,
— оправдание неудачных проектов.

Подход, основанный на философии знаний:
— начинать процесс постройки с выдвижения многих альтернативных вариантов,
— использовать знания рядовых работников,
— определить рубежи по решению основных задач,
— установить ответственность каждого за те перспективы, которые он наметил.

Переход организации от системы, основанной на структуре, к системе, основанной на знаниях – совершенно иной уровень развития для организации.

При исследовании разнообразных возможностей необходимо помнить следующие моменты, важные для правильного протекания процесса изменений.
1. Выявить знания, которыми владеют работники компании. В любой компании существует огромный объем всякого рода знаний, опыта и потенциала для творчества. Но необходимо, чтобы был тот, кто готов все это воспринять. Проблема заключается не в том, что руководство этого просто не хочет. Дело в отсутствии такого контекста или общей атмосферы, в которой это можно было бы высказать и услышать. Сотрудники часто имеют творческие идеи по поводу улучшений на своем рабочем месте. Но, чтобы сформировать какой-то целостный процесс усовершенствований, нет способа объединить это с другими подобными же позитивными идеями. И в этом заключается главная трудность любого процесса изменений. Любое серьезное усилие, направленное на перестройку работы компании, должно сопровождаться привлечением к этому делу настоящих профессионалов. Им надо предоставить возможность принимать самое активное участие в этом процессе и взять на себя ответственность за его результат.

2. За деталями видеть общую картину. С одной стороны, при исследовании возможностей изменения должен поддерживаться достаточный для понимания процесса уровень детализации. Но с другой стороны, нельзя позволять компании погрязнуть в подробностях. Это помешает увидеть общую логику процесса, так сказать, с философской точки зрения. Чрезмерное количество деталей относительно любой возможности может запросто задушить любой творческий порыв. Но в то же время многие детали должны быть внимательно рассмотрены, чтобы иметь возможность понять реальное соотношение возможных выгод и риска.

3. Следующим шагом в процессе изменений должно стать сужение диапазона возможностей. А затем уже следует приступать к преобразованию созданной перспективы в реальность. Руководитель всего процесса должен уметь находить равновесие между подробностями и общей картиной. Вероятная выгода от изменений в направлении перехода к парадигме, основанной на знаниях.

Обрести видение новой рабочей парадигмы – только полдела. Преобразовать сложившееся видение в реальную систему – задача намного более трудная. Это требует готовности преодолевать серьезные препятствия и часто много времени на изменение процедур, средств и общей политики. Такие изменения для сотрудников должны казаться логичными и реальными для осуществления. Кроме того, их полностью должно поддерживать руководство компании.

Результатом новой парадигмы станет эффективность не мене 80% в противовес с существующей в большинстве компаний – 20%. Не нужно путать загрузку сотрудников с их реальной эффективностью. Во многих компаниях люди работают не менее 8-10 часов в сутки. При этом их эффективность может стремиться к нулю.