Считается, что материальное стимулирование сотрудников – эффективный управленческий инструмент воздействия на результативность компании. Во многих компаниях мотивация является важнейшим культом. При этом хромает целеполагание, не отлажены процессы, отсутствует или слаб управленческий учет, не внятный маркетинг, однако есть мотивация.

Популярность мотивации объясняется ее относительной простотой. Назначить сотрудникам бонусы – проще, чем, скажем, отладить процесс обработки клиентской заявки от входящего звонка до доставки товара на склад клиенту. Предпринимателям и управленцам кажется, что если правильно «замотивировать» всех участников процесса, то он наладится сам собой. И это – большая ошибка.

1. Мотивация связана с целью. Если процессы компании не отлажены, работа не регламентирована, в таком случае сотрудник получает право самостоятельно выбирать способ достижения этой цели. Как показывает практика, сотрудник всегда выбирает не самый лучший для компании способ, а самый простой для себя.

2. Любой значимый бизнес-процесс является сложным. В нем участвует несколько человек из разных отделов. Качество конечного результата зависит от каждого из участников и от согласованности работы на каждом из участков. Мотивация только одного из сотрудников, причем только на результат, не может гарантировать успех на выходе.

3. Мотивация различных сотрудников в компании часто направлена на противоположные или взаимоисключающие цели. Например, директор по маркетингу заинтересован в бюджете на продвижение, а директор по продажам – в бюджете на обучение персонала. Но если при этом финансовый директор «замотивирован» на сокращение издержек, задачи двух первых топ-менеджеров не будут должным образом профинансированы. Часто директорам и собственникам кажется, что, мотивируя подчиненных на противоположные цели, они создают «систему сдержек и противовесов», но это иллюзия. Такая «мотивация» не приносит ничего, кроме проблем на совещаниях.

4. Завышенные планы. В России отделу продаж часто ставят «амбициозные» планы (которые обычно рассчитывают как «результат прошлого года + Х%»). Обычно руководство сваливает всю вину на сотрудников. Однако можно сколько угодно наказывать и увольнять подчиненных, но это не решит поставленных перед бизнесом коммерческих задач.

5. Чувствительность различных сотрудников к материальным стимулам различна. Кого-то возможность заработать лишнюю тысячу рублей вдохновляет, кого-то (особенно, низовой персонал) оставляет равнодушным. Гарантии, что система материального стимулирования позволит вам улучшить финансовые результаты компании, никакой.

Пример №1. Бонус за выполнение ежемесячного плана по прибыли

Ожидания руководства:

• Рост маржинальности продаж за счет цен.
• Рост маржинальности за счет продаж дорогих продуктов.
• Рост продаж за счет новых товаров.

Реальность:

• Маржинальность продаж снижается. Менеджеры объясняют это «конкуренцией» и «кризисом».
• План по марже выполняется путем активных продаж клиентам в конце месяца самого ходового товара, услуг со скидками и с увеличенными отсрочками. Как следствие, склад в последнюю неделю едва справляется с работой, дебиторка растет, маржа снижается.
• Новинки не продаются вообще.
• Половина менеджеров по продажам регулярно не выполняет план, хотя мотивация у всех одинаковая.
• Из-за отсутствия маркетинга, системного планирования и аналитики продаж часть сотрудников выполняет планы без особых усилий, а часть не может их выполнить, даже выкладываясь до конца.

Пример №2. Сдельная оплата труда

Ожидания руководства:

• Рост выработки на одного сотрудника.
• Рост скорости выполнения заказов.

Реальность:

• Сотрудники отказываются делать любую дополнительную работу, на которую нет тарифов.
• Смены стараются выбрать себе заказы «подороже», оставив невыгодные заказы другой смене. В итоге график выполнения заказов постоянно срывается.
• Смены стараются выбрать интересные операции из заказов и выполнить их, оставив «полуфабрикаты» другой смене. Между сменами перманентный конфликт.
• Компания платит зарплату нормировщикам и учетчикам, которые ежемесячно рассчитывают зарплату, учитывают операции, пересматривают расценки.

Пример №3. Мотивация на «допродажи»

Ожидания руководства:

• Рост маржинальности за счет того, что сотрудники будут предлагать более дорогие продукты/услуги (кросс-сейл).
• Рост среднего чека за счет того, что клиенты будут брать больше товаров/заказывать услуг, так как их им будут предлагать сотрудники (апсейл).

Реальность:

• У сотрудников уровень доверия к руководству и к сложным системам мотивации почти нулевой. Своей зарплатой они считают оклад, а бонус считают чем-то вроде случайного выигрыша в лотерее. Коммерческие задачи компании не решаются.

У менеджмента компании четыре функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Использование только одной функции, мотивацию, и пренебрежение тремя остальными, нанесет существенный вред бизнесу. правление компанией только через мотивацию означает фактическую передачу контроля над бизнесом в руки исполнителей. При этом исполнителей обычно волнуют не долгосрочные цели бизнеса, а собственные цели. Это означает, что к поставленным целям (и своим бонусам) они будут стремиться прийти кратчайшим, но необязательно самым эффективным путем. В условиях отсутствия планирования, организации процессов, материальная мотивация может принести мощный разрушительный эффект.