В 1950-х годах известный теоретик менеджмента Питер Друкер (Peter Drucker) заложил концепцию KPI (ключевых показателей эффективности). Для американцев в то время это было определенным прогрессом в области повышения производительности труда. В 1970-е годы японские компании стали открывать свои производственные филиалы в США, в которых нанимали на работу американцев. Систему KPI японцы не пытались внедрять, а «копировали» эффективную организационную культуру и коллективное мышление из Японии: систему стажировок.
В результате данные производства оказались гораздо эффективнее местных американских предприятий. Стало понятно, что KPI не так уж и эффективно и другие методы стимулирования труда лежат в основе производительной работы персонала: рациональная организационная культура и эффективное коллективное мышление. Поэтому с 80-х годов транснациональные корпорации во всем мире при открытии новых филиалов так же начали использовать метод стажировок, так как с помощью KPI не удавалось замотивировать персонал на слаженный и производительный труд. Метод стажировки применим только для транснациональных корпораций и дает хорошие результаты, но, к сожалению, неприменим для российских предприятий в том числе из-за высокой стоимости метода.
KPI для России сравнительно новая практика. В большинстве компаний ее внедрили, но работает она плохо. Повторю ключевую проблему: введение поощрения с учетом личных заслуг наносит ощутимый вред, потому что побуждает работников концентрироваться на краткосрочных целях. Тем самым они вредят коллективной работе.
Действенность инструмента KPI и область его применения значительно преувеличены. Система KPI никоим образом не влияет на существующую во многих российских предприятиях организационную культуру и коллективное мышление. Поэтому производительность труда в России достаточно низкая и отстает в несколько раз от США и Европы.
KPI может быть эффективен, но лишь для небольшого числа работников предприятий — это уровень топ-менеджеров, которые занимаются вопросами стратегии, сбыта, производства, работают в задачном режиме. Для исполнителей же KPI больше вреден, чем полезен. И если непосредственные исполнители не замотивированы на эффективный коллективный труд, то, как бы ни был застимулирован топ-менеджмент, эффективность организации не повысится.
Система грейдов – это система ранжирования заработной платы в зависимости от должности работника, квалификации, сложности выполняемой работы, степени ответственности и так далее. Эта система помогает навести осмысленный порядок в размерах оплаты труда и не более того. Грейды не влияют на мотивацию, а тем более на организационную культуру и коллективное мышление. Если в организации коллективное мышление неэффективно, то результат от внедрения грейдов всегда получится нулевым.